广州去斯图加特

行業動態

安華人力資源集團將數十年如一日的牢記我們的使命與責任:創造社會價值
降低客戶成本,讓每個人都分享到職業的快樂和關愛。

施煒:逆周期影響下如何構建特別能戰斗的高能力組織?

2019-03-01 08:40:22

  •  根據2019華夏基石新春年會論壇內部分享整理

  • 文 /  施煒,華夏基石領銜專家,著名管理學家,中國人民大學金融證券研究所首席研究員

  • 來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

  • 基石e洞察原創,如需轉載請通過向華夏基石e洞察公眾號后臺申請授權

  • 管理咨詢業務合作15967150643(微信號mysoul3或617989295



一、幾句開場白

下午安排我第一個講,所以把題目換了。本來想講一個比較復雜的內容“超越生命周期”,后來想想下午這時候會把人講睡過去,內容也太多。今天出乎我的意料,沒有人拖堂,本來以為彭老師講一個半小時的,輪到我的時候可以偷懶,講20分鐘就夠了。沒想到他們都準時結束了。

 

我先說一個小插曲,馬琳通知我開會的時候,說今天的主題是“中國2019你最紅”,所以我專門去買了一件紅T恤。過來一看,彭老師、孫波他們都沒有穿紅衣服,我顯得特別像一個鄉鎮企業的干部。給大家開個場,驅除一下午餐后的睡意。

 

今天我給大家繼續講高能組織。去年的十月論壇前我有點緊張,因為直到講之前的三四天還沒有題目。因為在論壇上我都講了快10年了,每次都能講出新東西,是非常困難的。正好十月論壇之前去了蘇州,參觀了匯川技術等企業,當時想到了一個概念,叫做“高能組織”。這個概念提出來之后挺受歡迎,一些企業請我去講。十月論壇上用的那個PPT比較簡單,講了一些現象和對策,沒有形成對高能組織這個概念的分析框架。經過幾次的培訓、思考,高能組織的分析框架基本形成了,今天拿出來給大家看看。根據這個框架就可以寫書了。


二、管理學的一種研究方法

(電腦出現小毛病,PPT投不出來了。)趁這個機會,我想花幾分鐘時間講一講管理學的一種研究方法:怎樣從管理學的范式上進行研究,而不是依據經濟學、數學以及其他學科的范式。我對這個問題思考了好長時間,現在基本上得出結論了:管理學的研究要從實踐出發,從現實的問題出發,從時代的要求出發。管理學是一門實用的學問,一門與時代息息相關的學問。

 

作為管理研究者,首先要在實踐中發現問題。從時間的角度來說,有些問題是短暫的問題,有些問題會在很長的時間內存在。從空間角度來看,有些問題是特殊問題,是某個企業某個行業或某個區域的問題,還有些問題則是跨企業、跨行業、跨空間的普遍問題。如果你能發現一個時間延續很長,同時又跨空間的問題,那么所提出的答案也就可能更具有歷史的延續性和地域的超越性,更加接近普遍規律,也就更有價值。

 

發現問題之后,第二步是要提出一個解決問題的方向和原則,并對其“一言以蔽之”。也就是說,要提煉出核心概念。這對管理專家來說是最難的事情。這個核心概念是一個理念,是一個理論標簽,代表著解決問題的核心思想。比如從戰略角度說,大家經常提到“顛覆性創新”或“破壞性創新”,這是一個非常好的概念。“藍海戰略”“平臺戰略”等也不錯。

 

概念出來之后,任務并沒有完成。不能光講概念,說這是“混沌”,那是“不確定性”,是沒有太大意義的。關鍵是第三步,找出一整套解決問題的方法,并把它模型化,即把若干個變量、環節結構化地表達出來。這個結構化的表達就是解決方案,到這一步,你就成了。很多人炮制概念,人家不知道是什么意思,也不知道在實踐中如何將概念落地。比如很多人講“數字化管理”,那么數字化管理的變量是什么,邏輯結構是什么,主要針對什么問題?如果這些展開的內容都沒有,“數字化管理”是無法實現的。

 

以上是我從實踐角度對管理學研究的一點思考。概括說,三個主要步驟是:提出問題 - 定義概念 - 給出系統化、結構化的解決方案。這不同于“假設—檢證—證偽”的研究方法。因為管理學很難歸入揭示普遍規律的“科學”范疇,它是領先企業經驗的總結,是未來趨勢的揭示,是應用于實踐的專業方法和技術的提煉。


三、組織高能化是企業系統成長的必然要求

電腦恢復了,我們回歸主題。優秀的企業總是逆周期成長,總是在產業整合期產生。這一點大家是有共識的,我不展開說了。企業成長的決定和影響因素我歸納為“一心二門”,“一心”是目標和愿景,“二門”是戰略和組織。

 

企業成長首先要有“一心”,即心之所愿。要實現這個心愿,就要打開兩扇門,一扇門是戰略,另一扇門是組織。戰略問題今天不講,把主題聚焦于組織。架構、流程、團隊、文化等等,這些都屬于組織的范疇。

 

為什么提出高能組織——特別能戰斗的高能力組織?它是在一個什么樣的背景下提出來的?

 

請大家看上面這個“企業成長五階段”圖。2015年,我組織了五六個人,研討“中國企業成長導航問題”,夏驚鳴、苗兆光、郭偉、陳明等都參與了討論。記得這是我在香山會議上靈機一動提出來的。還要感謝陳明,我記得陳明當時急切地提醒我說:你要把成長因素動態化,不動態不行,所以我就做了一個企業成長階段劃分。大家請看這五個階段:創業階段 - 機會成長階段 - 系統成長階段 - 分蘗成長階段 - 重構成長階段。我對照了大約50家中國企業,企業成長五階段圖和它們的情況基本上是吻合的。

 

其中吻合度最高的是美的。苗兆光做美的案例時發現的。華為的情況還有一點不吻合,華為的有些過程是重疊的,它的分蘗成長階段和重構成長階段基本上是平行的兩段河流。

 

我國有大量的企業,正處于從機會成長向系統成長的過渡之中。這就是一個分水嶺。未來的企業成長將從機會導向變成組織系統能力導向,而在這一階段,組織必然是高能組織。否則,組織體系無法支撐成長,也就無法應對轉型。當然高能組織還要延續發展到以后的成長階段。它啟始于機會成長之末、系統成長階段之初,其鍛造的過程貫穿于企業的系統成長全階段。可以說,提出打造高能組織的目標、任務,并付之行動,就是進入系統成長的標志。


四、高能組織的內在機制

為了避免概念過于寬泛和抽象,下面我們進一步對高能組織作出定義。我們可以從功能角度定義,如高能組織就是特別能戰斗、能打勝仗、能超越對手的組織。這樣定義并不復雜,真正有難度的是從結構、機制的角度作出解析性定義。今天分享的重點是,我把高能組織用系統理論的方式給大家作一個解析,做一個系統理論形式的表達。

 

1. 高能組織輸出的是高績效、高能量、高能力

 

這種組織能產生“三高”的輸出。首先它在財務上表現為高績效,這樣就符合了平衡計分卡原則。高績效主要表現為營業收入、利潤、資產總量及增長等。高績效是表征,真正重要的是高能量。能量和績效有交叉的地方,我認真地辨析過,二者不完全是一回事。高能量的組織往往是高績效的,而高績效的組織未必有高能量。比如有些企業也許正好撞在風口上,或是遇到了什么政策,績效突然就起來了,但它未必是屬于高能量組織。我們經常可以看到一些業績成長很快的企業,在真正的行業整合到來時轟然倒下。

 

高能量表現為一種強大的競爭力,表現出非常強勁的超越對手的勢能。它基于長期戰略目標可能會放棄一些機會,短期內績效可能不一定快速增長,但在長跑中一定是中后程的領先者。高能量的背后是高能力,這個能力是指技能、人員的素質。高能組織不僅輸出高績效、高競爭優勢,還會輸出高人力資本。這樣我們就把“三高”的邏輯理清楚了。

 

2. 高能組織輸入學生兵并具有6種關聯機制 


高能組織輸入的是學生兵,組織里要有這樣六種機制:績效機制、分配機制、使用機制、培養機制、文化機制、領導者。績效機制就是目標責任機制;分配機制我單獨列了出來,主要指利益分配機制;人才的提拔、任用是使用機制;培訓、訓練是培養機制;文化機制包括組織的氛圍、規則、習慣、導向等。此外,領導者本身也是建設高能組織的一種機制。

 

學生兵是組織的高能粒子,高能組織的六種機制是加速器。我專門上網去查了,高能粒子是帶電量比較大的粒子,經過加速器(六種機制)加速后具有了巨大的動能。這也意味著組織是高起點(基礎),甚至是具有高人才壁壘的。 


我把六種機制又分為兩大類。績效機制、分配機制、使用機制被統稱為組織的張力機制,它們使得組織更有競爭性和活力。培養機制、文化機制、領導者被統稱為賦能機制。張力機制和賦能機制構成了高能組織的必要條件和充分條件。

 

從高能組織內部機制的邏輯看,文化機制是核心機制,領導者是承接性、樞紐性的機制,其他機制是操作層面的機制。



五、畢業生人力資源市場和職業化人力資源市場:哪個更有效?

去年年底,在人大勞人院的年末論壇上,我和一些學生探討這樣一個問題:為什么這么多企業喜歡用學生兵?這里面隱含著一個假設,即大學畢業生人力資源市場比職業化人力資源市場更有效。

 

《奈飛文化手冊》這本書不錯,我建議大家可以讀一讀。奈飛(Netflix)是美國著名的視頻企業,它有一個文化主張是:用最高的價錢請行業里最牛的人。那么,我們中國企業為什么不這樣做?

 

1. 學生兵的優點

 

對于畢業生(學生兵)的優點,我概括了五點。第一,起薪比較低。比如企業招一個“大魚”,一個資深職業經理人年薪要200萬,用這個錢能招10個年薪20萬的博士生。對很多企業來說,這個人力資源的性價比是很明顯的,招學生兵薪酬成本較低

 

學生兵的第二個優點,在于高考制度是有效的,通過高考,至少學生的智商、認知能力經過了篩選——情商不好說。對此,企業是承認的。從我們經歷的某些企業干部評價的結果看,在認知邏輯這一塊,沒上過大學的干部分數大都較低。這說明缺乏高等教育造成的認知局限,對一般人來說,在工作過程中是難以彌補的。

 

學生兵的第三個優點是易于接受企業文化。總的來說,大學生單純而熱情,價值觀可塑性強,往往對企業文化理念由信而行,好比一張白紙可以畫出美麗的圖畫;同時對企業的感情較深——有點像初戀。

 

第四個優點是學生兵的適用領域寬闊,可以多頻道轉換。你從外面招一個50歲左右的人進來的話,他的能力基本上已經固化了,很難再轉換專業。而學生兵不管學什么專業,只要學習能力強,未來能勝任的業務領域很寬廣,有進一步培養、造就的彈性空間。

 

第五個優點,也是最重要的,是學生兵中有隱性的“大魚”,未來會成為企業的中堅和棟梁人才。他們自己并不知道自己是“大魚”,糊里糊涂的,對自己缺乏認知。得到這樣的未來績優股學生兵人才的企業,等于獲得未來成長的支柱和保證。

 

2. 學生兵的問題

 

實際上,企業用學生兵的代價非常大,因為他們的流失率非常高。有一家上市公司做人才盤點,發現2012年招來的大學畢業生,到2018年已經有85%流失了,2013年招來的流失了75%。這個數據告訴我們,實際上企業為學生兵付出的代價并不低。雖然有這么大的流失率,但企業引以為安慰的是,留下的那15%全部都成了經理以上的干部,有的當了總監,成了企業的中堅力量。就此觀察的話,企業成了一個無形的篩子,把學生兵中那些好的人才篩出來了。

 

招學生兵,對企業來說最大的挑戰是要幫助他們實現社會化,這是一個艱難的過程。我們國家的高考是一個封閉的制度,學生從小到大兩耳不聞窗外事,一心只讀考試書。在大學畢業、碩士甚至博士畢業的時候,他們的社會化其實還遠遠沒有完成。社會化包括認知社會,與社會和諧相處;在工作和生活中發現自己的角色,認知自我、認知他人等。

 

3. 職業化人力資源市場的利弊

 

職業化人力資源市場的優點首先是人才獲取的效率高。今天下午去招聘,可能晚上人就來了。其次人才的適用效率較高,人一來,馬上就可以干活。 

 

職業化人力資源市場的缺點也是明顯的,主要表現在信息不對稱、期望差距和價值觀磨合這幾個方面。

 

首先是信息不對稱。俗話說,路遙知馬力,日久見人心。只有相處時間長,才能了解對方。人剛來,你對他的真實情況很可能缺乏真正的了解。美國的情況可能好一點,人力資源市場可獲取的信息或許更充分,人才信息的透明度、誠信度更高。可是我們國內企業面對的人才市場還不行,一些人才可能在好幾個國際大集團待過,可能還是雙語、多語人才,尤其是PPT做得很好,但有可能企業急需的能力他不具備。

 

另一個問題是期望差距。這是我在《重生》那本書里提出來的。民營企業老板和職業經理人之間相互都有期望,兩者的期望往往存在著一個缺口,也就是存在差距。老板想我一年給了你兩三百萬,你得給我解決重要問題。職業經理心想我是術有專攻,不可能給你解決那些特殊問題。這樣一來雙方都失望了。職業經理人到任之前,民營企業老板通常是禮賢下士的,充滿了謙遜和要干一番事業的雄心。很多職業經理人其實非常幼稚,以為遇到了圣明之君;結果到了企業一看,看到不同的企業各有各的問題。有些老板的確可以信賴;但也有些老板很投機、素質不行,心里馬上有落差了。

 

再一個是價值觀的磨合。文化沖突表現在很多方面。這里不展開講了,《重生》里有詳細的分析。總結一下,我覺得理解了這兩類市場的利弊,可以從一個側面理解中國的文化和社會,可以從中挖掘出很多深層次的內容。

 

4. 如何獲得高素質的學生兵

 

我對獲得高素質學生兵的方法、舉措要點簡單地作了一個概括。首先是素質標準,要有一套適合自身情況的科學的人才選拔標準,包括成就導向、動機勇氣、知行平衡、學習能力等方面。其次是精確策略,對優質生源作出來源評價——去哪里招,招什么專業,等等。最后是人才鑒別。要有前置性參與和洞察,以某種方式介入到大學的教學研究活動中,發現真正的人才,對人才作出科學評價。我在大學做過多年班主任,好學生和差學生的差異非常大,你如果去最好的大學招個最差的,不如去我的老家南通大學招個最好的。


六、構建高能組織機制的要點

下面我對高能組織的六種機制逐項作一個概述。

 

1. 績效機制

高能組織績效機制的特征是高目標、高牽引、高壓力。但績效目標是短期目標和長期目標的平衡。這里我們要強調一下,有一個誤區是把高能組織做成了短期行為的組織、狂飆式的組織。高能組織是長期戰略導向的,只有當你明確了方向,堅持不懈地做下去,這才叫真正的高能。

 

績效機制的構建需要注重以下幾點:

第一,結果和過程平衡;

第二,評價公開、透明、直接、數據化;

第三,淘汰和流動機制強勁。

 

2. 分配機制

第一,薪酬水平超越行業平均水平;

第二,設計多層事業合伙人機制,利潤分享以及超額利潤分享;

第三,內部分配差距拉大一些,向價值創造者傾斜。

 

3. 使用機制

第一,干部任用標準清晰、合理;

第二,在政策導向上重視年輕干部;

第三,優化干部任用的權力配置,完善建議、考察、任用流程;

第四,加強、完善干部的考察和評價;

第五,采用公開競聘機制。

 

4. 培養機制

第一,濃縮大學生的職業生涯;

第二,采取師徒制;

第三,建立多層次后備干部營;

第四,導入專業通路的任職資格管理;

第五,重點人才跟蹤,重視離職學生兵面談。

 

5. 領導者

高能領導者非常重要。“將熊熊一窩”,沒有高能領導者,就不可能有高能組織。高能領導者的特質主要有:

第一,好戰,求戰心切,喜歡打仗,喜歡競爭;

第二,爭勝,自我驅動,好勝,渴望成功,追求勝利體驗;

第三,勇猛,敢于亮劍,有一往直前、壓倒困難的英雄氣概;

第四,算力,不能有勇無謀,很多老板勇猛、好戰,但是腦子里的算力不夠。去年,有些擴張迅猛的企業資金鏈斷了。算力強的企業資金鏈不會斷。

 

所謂算力就是戰略思考力。算力的強弱涉及到思維的強度及變量的寬度、密度、關聯度等。大家可以看一些寫戰爭和寫戰略的書。有一個日本記者寫過一本《太平洋海戰》,分析為什么日本的海軍二戰期間在南太平洋的所羅門群島等地方完敗于美國。作者得出的結論之一是日本海軍將領考慮的變量太少,比如氣候、海流、對手作戰習慣、對手飛機特點等等,想得不周全。日本的將軍有強烈的決戰沖動,但無周密的戰法。最后蠢豬一樣戰敗了,自己效忠天皇“以身殉國”也就算了,關鍵是那幾十艘軍艦也全沉沒了。我計劃寫一本書,名字就叫《戰略是一種算法》。戰爭中要想取得勝利,重要的是要算清楚仗怎么打。

 

6. 文化機制

在高能組織的六種機制中,最后我還要特別強調一下文化機制。

高能組織不是純粹的利益組織,給錢、給壓力,不行就滾蛋,這不是真正的高能組織;高能組織之所以特別能戰斗,是因為賦予了團隊價值和意義。只有解決了為誰戰斗的問題,團隊才會有戰斗力。

 

基于人性、尊重人性,是我所研究、設想的高能組織的最終管理依據。經典企業文化理論認為,人性是假設。“假設”這個詞我覺得用得太多了,我想了另一個詞叫做“人性的想定”。這個說法不是我發明的,好像是從一本書上看來的。從人性的想定以及團隊的文化價值出發,發展出一套管理理念,進而衍生出管理政策、機制和方法,這是研究高能組織的基本邏輯。

 


說到高能組織的文化形態,應該是軍事文化 + 校園文化。下面是這兩種文化類型的一些特質和特點: 

把上面這些文化要素都落地了,使它們在組織里深入人心了,高能組織的作風就可以用毛主席題詞的八個字來概括:團結緊張,嚴肅活潑。

 

最后我請大家再思考一個問題:軍事文化和校園文化應該統一在一個什么樣的平臺上?我認為核心有兩點:第一是科學思維。軍事思維一定要講科學,不科學怎么能打勝仗呢?例如,打仗時都要用到地圖。地圖不能畫錯了,要畫得準確清晰,不能歪曲實際的情況,這就叫做科學。而校園里主要就是學科學的,大學生們絕大多數認同崇尚科學思想。第二是合作與協同。軍事組織是用愿景和目標來凝聚的,是講究協同合作的,戰友之間有情感的紐帶。而大學生活也是一種集體生活,大學生們也有團隊意識,也講同學情誼,彼此都是“睡在我上鋪的兄弟”。

 

這就是今天對高能組織這個話題的一些更加深入的思考,我的分享到此,謝謝各位!

 

(整理 / 編輯:楊曉梅)


其他新聞

Copyright ? 2018, 山東中安華遠人力資源有限公司 All Rights Reserved. 魯ICP備11009677號
广州去斯图加特 亚洲娱乐公司 pk10精准人工计划软件 时时彩稳赚刷量的方法 518线上娱乐 澳门21庄家点规则 天天娱乐大汇 正规赛车北京pk10官网 广东时时预测软件手机版下载 求时时彩qq群 赌博刷水是什么意思 天津时时彩走势图 广东时时11选五开奖结果查询今天 彩票倍投方法 pk10软件计划手机免费软件 快三高手大小单双 21点的攻略和必胜法